Haciendo una retrospección de mi paso por el PHD del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, me doy cuenta que para mi han habido tres profundos, drásticos, útiles y contradictorios momentos de aprendizaje. El primero estuvo caracterizado por dominar las distinciones ontológicas, adquirir presencia y aplomo para ‘la sala’ y producir los tan preciados juicios de satisfacción desde nuestros clientes. Eso fue 2002-2003.

La transición al siguiente momento fue conocer más a fondo la propuesta de Carlos Vignolo. Donde aún sin entenderla del todo, encontré complejas diferencias con la propuesta de Flores y Echeverría. Eso fue septiembre de 2003, fines del periodo en que cursé el DHD. Con la adquisición de las distinciones ontológicas y la comprensión de la propuesta de Vignolo cierro un primer momento.

La transición al paso siguiente fue entender la propuesta de Spoerer. Fundamentalmente la intelectualización que hace de la habilidad ética de Varela. Creo haber comprendido el sentido que Spoerer asigna a las prácticas y las relaciones que establece entre actitud, talento y competencias. Es fin del 2003, volví de viajar por Colombia, Ecuador y Argentina junto a Arnoldo. A partir de las sugerencias de Arnoldo, creo que mejoré mi performance en sala y me sentí mucho más seguro ‘tallereando’.

A Inicios del 2004 apareció Eduardo Rojas, propuso un método de investigación social y entendí su crítica a los diálogos ciudadanos. Con la llegada de Eduardo y su propuesta (que me llega a través de su equipo), creo haber comenzado a sentir el peso de lo que escondíamos como Programa. Este es el segundo momento. Me aparecen los sistemas, Binimelis, Blanchard, la critica al emprendimiento y a ‘lo intelectual’. Fue todo un año de sorprenderme con ‘las externalidades negativas’ del discurso profesado por nuestro programa.

El 2004 aparece NCIIA, los simuladores, la Facultad, el discurso del Decano, el es
tigma de los ‘industriales’ en la Escuela, el Comité de emprendimiento y la salida definitiva de Arnoldo y Pablo. Este es el tercer momento, implica mirar nuestro equipo en perspectiva y dimensionar el rol de la ciencia. El Decano y NCIIA influyen mucho en mi reflexión. Finales de 2004, inicios del 2005. A partir de lo aprendido de todos hago la siguiente síntesis.

Mis conclusiones

Creo que el objeto de estudio de nuestro programa son las comunidades de personas que se organizan para alcanzar objetivos. La pregunta que busca responder el PHD es ¿Cómo intervenir comunidades de personas para que alcancen los objetivos que declaran perseguir? Yo respondo esa pregunta así: comprendiendo la interacción que hay entre las 8 dimensiones que hacen a las comunidades de personas que se trazan objetivos.
Las 8 dimensiones son: 1. Entorno. 2. Estrategia 3. Misión y visión 4. Sistemas (informática, operaciones, selección de RRHH, incentivos, desvinculación, dotación, flujos de dinero) 5. Gerentes/líderes 6. Equipos/grupos 7. Innovación 8. Mejora continua.

Desde este modelo veo la potencia del paradigma desde el cual conversamos. Los seres humanos hacemos lo único que podemos hacer dada nuestra estructura, no tenemos acceso a la realidad y construimos interpretaciones mas o menos útiles sobre cómo creemos que las cosas son. Con este supuesto se amplían los métodos para investigar el fenómeno y con ello podemos levantar modelos más complejos (y útiles) a los
propuestos por la tradición dominante. Conversar desde el constructivismo nos hace especialmente fuertes para comprender los componentes 5, 6 y 7. También nos permite relevar el rol de los puntos 1, 2 y 3. Hasta ahora no he encontrado enfoques que relacionen los puntos 1, 2 y 3 como lo hacemos nosotros. Pienso que de esa relación depende la capacidad de una organización para mantener una alta motivación y para desarrollar capacidad de reacción estratégica. La optima instalación de los puntos 1, 2 y 3 facilitan el alineamiento estratégico y aseguran productividad en el tiempo, no solo porque otorga sentido y pertenencia a los trabajadores, sino también porque el ser humano se opone a todo lo que no comprende y eso es muy caro en tiempos de cambio. El PHD tiene útiles interpretaciones sobre el obscuchar y el comprender humano.

Somos débiles en el punto 4, aunque tenemos la ventaja de entender con mayor profundidad la interacción maquinas-prácticas-seres humanos. Pienso que no hemos aprovechado esa ‘ventaja comprensiva’ para desarrollar modelos comunes, útiles y de fácil transferencia. El paradigma encadenante ha sido: fijar conocimiento es contraproducente para la mejora continua. No obstante, hay evidencia para sostener que las organizaciones mantienen productividad en el tiempo cuando preparan sus sistemas y estructuras antes de aumentar su dotación. Por otra parte, he podido comprobar en terreno que el impacto de un PHD es menor cuando no hay control sobre el diseño de los sistemas de gestión. En el caso de XXXX, la falta de sistemas de
administración de RRHH y la sobredotación genera efectos perversos para incrementar productividad. Si hay más gente de lo que la compañía necesita, unos trabajan y otros ‘hacen como que trabajan’. En ese escenario, ni con el mejor relator del mundo la gente rediseña el resentimiento acumulado ¡No hay incentivos para ser productivos¡ si eres bueno, te conviertes ‘en el súper profesional’ y por ello recibes mas pedidos mientras tus compañeros ganan igual haciendo menos.

En resumen. Trabajar en organizaciones que no han adaptado sus sistemas y estructuras al momento de desarrollo en que se encuentran, es irresponsable. No produce resultados y desenfoca la atención del quiebre maestro. Trabajar en organizaciones que no tienen misión y visión declarada a sus trabajadores, es inefectivo. La gente no tiene energía para movilizarse hacia el cambio. Todo cambio es conservar algo que se valora. Si no hay conciencia de qué es lo que se quiere mantener, no hay energía para cambiar. Cuando una organización tiene una misión, visión y estrategia consensuada, y ha adaptado sus sistemas, es momento de iniciar el desarrollo de sus ejecutivos. En eso somos los mejores y podemos llegar a ser maestros ayudando a las organizaciones en los componentes 7 y 8.

Pienso que sería útil reflexionar en torno a un modelo de comprensión común para abordar nuestro objeto de estudio y a partir de esa comprensión dotarnos de instrumentos que nos permitan evaluar antes de diseñar la intervención.

Ninguna persona requiere cambiar en nada para aumentar calidad de vida y productividad, lo único que requiere es aumentar la conciencia de si. El cambio que es resultado de una intención permanente puede ser contraproducente. Porque la intención conciente de cambio implica negar al ser vivo que quiere cambiar. Es decir, desear cambiar es rechazar al sujeto que aun no ha cambiado.
Este principio esta mas vigente que nunca ahora que las tecnologias de la informacion han revolucionado la administracion de negocios moderna. Una mirada sistemica es mas compatible con la necesidad de cambio que personas y organizaciones persiguen.

Aumentar la conciencia de si mismo y del entorno implica incorporar elementos a nuestro sistema sin forzar ni rechazar quien estamos siendo en ese momento. En la medida que tomamos conciencia de cómo nos construimos a si mismos, incorporamos nuevas prácticas que reforman el sistema e inician la espiral de conocimiento que gatilla evolucion-transformadora, no cambio. Influir sobre uno mismo requiere conexion con nuestros objetivos de vida e incorporaracion de conocimiento y habilidades para alcanzar esos objetivos. El auto liderazgo es la capacidad de un adulto de actuar según lo que declara es bueno para si, ajustando permanentemente sus deseos o sus actos en función del momento que vive a objeto de maximizar su bienestar personal. Bienestar personal implica vivir el mayor tiempo posible a gusto consigo mismo. Es un proceso dinámico y no tiene que ver exclusivamente con obtener lo que se desea, sino tambien con ajustar los deseos a partir de las conversaciones que surgen con otros y/o consigo mismo.

Expansión de la conciencia de sí es preguntarse por la estrategia, al mismo tiempo que me pregunto por los objetivos. Un individuo expande conciencia al momento en que inicia un proceso reflexivo en relación a las estrategias que posee para alcanzar sus objetivos. Lo que se hace en los procesos de expansión de conciencia es cuestionar las preguntas que llevan a construir la estrategia al mismo tiempo que cuestiona los objetivos (quereres) perseguidos con esas estrategias.

Veamos un ejemplo. Un escultor tiene al frente una piedra en bruto a la que quiere dar forma según la idea de escultura que posee. Tiene cincel, martillo y comienza a esculpir. A cada momento y automáticamente hace ciertos cálculos en relación a la fuerza del martillo y al ángulo del cincel para lograr la forma que desea. Durante los inicios de la obra, sus cálculos son acertados y milímetros más o menos está conforme con el resultado. En un momento X quiere afinar detalles: hace el cálculo, toma ángulo, imprime fuerza; y el resultado no es lo que imaginó. Vuelve a pensar; calcula, actúa y nada. No está conforme. Sigue los procesos una y otra vez y no logra lo que espera ¿Qué salida queda?: preguntarse por las preguntas que se está haciendo y que lo están llevando a sacar conclusiones que no son útiles para lo que quiere. El escultor, gracias a que posee lenguaje, se da cuenta que los modelos mentales que utiliza no sirven para llegar a los resultados esperados. No se hace las preguntas adecuadas, no tiene acceso a sistemas de análisis que arrojen como resultado lo que espera. En el momento que comienza a preguntarse por la utilidad de sus preguntas, comienza a expandir conciencia. Según Peter Druker, aplicar saber al saber corresponde a la tercera fase del management desde su perspectiva histórica.

Pero las preguntas por las preguntas carecen de sentido sin las preguntas por los objetivos. O mas bien, siempre las preguntas por las preguntas llevan a preguntarse por los objetivos. Desde el para qué queremos hacer lo que estamos haciendo comenzamos a bordear nuestros paradigmas, a encontrar nuevas preguntas y en definitiva, a ajustar nuestros quereres. Podemos, al momento de preguntarnos el para qué, ajustar los estándares perseguidos o modificar las declaraciones en torno a lo que quiero. Es el momento del autoliderazgo como proceso dinámico de ajuste de objetivos. Ajustar el cuento en torno a qué vida quiero para mi o tomar acción para conseguir lo que quiere querer.

El primer objetivo del líder es alcanzar la sensación profunda de bienestar. La pregunta por los objetivos es la pregunta por los quereres.

Otro ejemplo. Te gusta fumar y desarrollas una serie de acciones que siguen una estrategia para cumplir con el objetivo: fumar un cigarrillo.

Habrá veces en que tu estrategia sea inadecuada y te quedes sin cigarrillo. Lo pasarás mal por ello, porque hay algo que te gusta hacer y no puedes. Muchas veces los fumadores se quedan sin cigarrillos en un camping o en un viaje y deciden modificar la estrategia habitual. Incluso pueden llegar a pedir un cigarrillo y cambiar abruptamente la marca de cigarrillos a la que están acostubrados. Llega un momento en que el fumador se hace preguntas sobre su estrategia habitual (ir a comprar cigarros al almecen cuando se acaban) y decide modificarla según el entorno. (siempre es posible preguntarse por la pertinencia de la estrategia para conseguir los resultados que espero). Pero no solo es posible preguntarse por la estrategia, puedo preguntarme también por los objetivos que están detrás de la estrategia, observar mis quereres y decidir cambiarlos ¿me gusta fumar? Si, pero ¿Me gusta que me guste? posiblemente la respuesta no sea tan categórica como la primera.

La expansión de conciencia, como proceso básico de auto liderazgo, es el proceso en el cual me pregunto por mis preguntas al mismo tiempo que me pregunto por mis quereres. Ese ejercicio, que requiere entrenamiento y lugar adecuado, es el pilar fundamental de la escuela del liderazgo PHD y es donde comineza el entrenamiento en habilidades directivas.

La invitación no es a marginarse del sistema ascendiendo a estados superiores de conciencia como un objetivo en si mismo, sino a tomar conciencia de mi participación en el sistema -expandiendo la conciencia de si- y a comprometerme con mi bienestar desde el negocio que en el sistema hago.

Si las empresas son un espacio para alcanzar mis objetivos trascendentales. En la medida que tomo conciencia de ellos puedo desatar mi creatividad y energía en defensa de ese espacio comunitario –la empresa-. Puedo tambien compartir con otros los valores que quiero mantener, e innovar y emprender a partir de la defensa de esos valores. La innovación se convierte de esta manera en la coordinación de acciones con otros para defender un conjunto de valores compartidos que me permiten alcanzar mis objetivos fundamentales. La clave de la innovación está en que me permite conservar, se innova entonces para mantener. Innovación es conservación.

El emprendedor es un animal algo raro. Por ejemplo, ¿por qué razón ocupas tu línea de crédito, convences a tu pareja de que es preciso abandonar un trabajo fijo, de prestigio y bien remunerado, aumentas tu carga de trabajo, y miras con preocupación los cobros que te llegan sin cesar?
Muchos creen que ser emprendedor es igual a ser empresario, y que ser empresario es, en realidad, ser “presionador” de alguien. En realidad, el emprendedor es alguien que aumenta la presión en sí mismo, pero que, a cambio, obtiene mayor control sobre lo que hace. Rolf Jensen denomina a esto “hard fan”, en contraposición a “hard work”. O sea, el emprendedor sustituye el “trabajo duro” por la “dura diversión”.
Trabajas en lo que quieres, pero a cambio pagas con mayor tiempo de dedicación.

El desafío de nuestra generación.

“El mercado global constituye un espacio de enormes posibilidades para la gente, para crear emprendimientos que produzcan cambio social significativo históricamente, para desarrollar gente con autonomía e identidad en el mundo global. El mercado global trae posibilidades de realización y liberación humana”.
No basta con apoyarse en el mercado para asegurar el futuro económico del país. Este será el resultado de las decisiones de inversión de los empresarios, y en el caso del futuro innovado, de las decisiones de emprendedores innovadores. Ciertamente no dependerá como antes de la calidad de los planes estatales; pero entonces la pregunta que se abre ahora es cómo saber si en Chile aparecerán, en cantidad y calidad, los emprendedores necesarios para proyectarnos al futuro del mundo global como una identidad histórica distintiva.

El modelo de desarrollo económico chileno hará crisis, la exportación de materias primas tiene su limite, la segunda fase exportadora toma tiempo. De no encontrar caminos innovadores, Chile arriesga seriamente el éxito de su vía al desarrollo.
La capa emprendedora está agotada, una sociedad que no tenga entre sus miembros un espíritu innovador dispuesto a “trabajar duro” por inventar los escenarios para el desarrollo del país, se expone a quedar en el camino ante una globalización arrolladora.